在中国房地产行业的丛林中，万科于2010年率先创下年度销售额破千亿的纪录。然而，近3年里，中国地产龙头企业的市场规模急剧膨胀，实现千亿销售额的地产商数量猛增，到了2013年末，已有7家跨过千亿门槛。随之而来的是这一行业深陷“马太效应”。克而瑞最新数据显示，全国前50强房企的销售额已经占到整个行业的1/4。中国房地产业正进入诸侯割据的战国时期。

  地产盛宴的饕餮之后，这7家“千亿俱乐部”成员站到了一个新的起跑点上。它们怎样面对千亿“天花板”可能带来的增长放缓？怎样精细梳理现有管理流程，让土地购买、项目融资、人才储备、楼盘营销这些重大决策更为科学精准？甚至于怎样提升公司单项目的收益率？说到底，野蛮生长之后，科学管理的道路能否走得好，是这些龙头房企能否突破发展瓶颈的关键所在，将最终决定谁能在巨头割据中成为真正的王者。

  “我最开始提出公司销售额做到百亿的时候，很多人都笑我，认为不可能。但是今天，做到千亿规模的地产公司已经有七家了。”1月8日，在融创中国的媒体答谢会上，房地产行业第一个喊出百亿销售口号的孙宏斌发出上述感慨。

  按照孙宏斌的观点，房地产企业的销售额上千亿，才能被称为是“大公司”。大公司的成本优势是中小企业无法企及的，然而千亿的规模，也让房企在管理、战略、营销上面临更大的挑战。尤其是对于这些被认为是 “行业领导者”的大公司来说，还有更多需要思考和解决的问题。

  行业天花板越来越近

  2013年2月，国家统计局发布统计公报指出，2012年末我国大陆15至59岁劳动年龄人口为93727万人，比上年末减少345万人，占总人口的69.2%，比上年末下降0.6个百分点。

  国家统计局局长马建堂认为，这是相当长时期以来劳动年龄人口绝对数量的第一次下降，预计中国劳动年龄人口在比较长的一段时间，至少在2030年以前，会稳步、逐步有所减少。

  与人口数量高度相关的房地产业，非常敏锐地感觉到了行业“天花板”的存在。2013年7~10月，郁亮、凌克等众多地产大佬不断提起“行业天花板”的话题。至于“行业天花板”出现的时间，公认是可能在2018到2023年间。

  房地产龙头企业的掌门人第一次考虑到了“转型”。然而，拥有千亿规模的庞大身躯，开发商们要想顺利完成转型并不容易。

  一旦转型失败，现有的庞大土地储备、已经发展成熟的产品线、乃至于发展成型的房地产开发团队和管理架构，都将会变得“面目全非”，这是很多地产企业难以承受的风险。

  千亿地产企业面临的难题，还包括行业平均利润率的持续下滑。有统计显示，2012年度A股80家地产上市公司的平均净资产收益率只有11.6%，甚至低于部分地产信托的融资成本。如何在做大公司规模之后，实现规模和效益的双重提升，也是考验房企决策层的一个问题。

  此外，企业规模做大之后，管理系统应该如何设计，地区分公司与总公司决策如何灵活协调，避免因为管理半径过长，而对子公司可能的运营失误鞭长莫及等问题，都是企业进入千亿之后必须要思考的。

  重新调整行业布局

  实际上，进入千亿规模的地产商已经发现了未来道路上的诸多困难，并开始尝试各种解决之道。

  2013年，万科就提出了由单一的住宅开发商，向城市配套服务商的角色转换；此前，绿地也已经涉足产业地产、商业地产等多种类型的地产开发；万达则进军旅游文化产业；碧桂园、万达、万科、绿地纷纷进军海外市场……

  房地产专家陈晟说，刚进入2014年，他已经被邀请参加了若干场大型房企的战略研讨会，深入研讨企业在实现千亿销售规模后的布局问题。

  他的观点是，应该根据不同规模和级别的城市，重新梳理房企的产品布局。比如当城市的年人均GDP超过25000元时，就可以像马云那样大规模发展物流地产。这种房地产业态目前在上海、北京等地显示出了极大的增长潜力，很多大型地产基金都愿意以高溢价收购产业地产。

  与此同时，尽管诸如上海、广州等城市的写字楼供应出现了暂时过剩现象，但在人均GDP达到15000元的城市，开发写字楼依然是最好的机会。至于那些人均GDP在7000~10000元的城市，则可以开发商业地产。GDP在5000~7000元的城市，仍然以住宅作为主要的开发业态。

  和陈晟的观点类似，中原地产高级研究经理刘渊也表示，面对“行业天花板”，房地产企业可在多元化经营和丰富产品业态方面下工夫，用更丰富的产品组合，制造新的增长点。

  颠覆传统的企业“变法”

  如果说，扩大开发的产品业态，重新梳理城市布局，仍属于房企“跑马圈地”的传统战术，那么，对管理组织架构重新调整、建立更加符合互联网和大数据时代需求的房地产开发模式，则是很多地产企业在面临“行业天花板”时，需要作出的“变法”。

  以万科为例，包括郁亮在内的管理层团队，不断造访阿里、腾讯总部向马云、马化腾等人请教；请来西南财经大学金融学院教授尹志超，分享中国家庭金融调查的研究结果，其目的之一就是希望能在大数据时代，学习互联网企业挖掘客户需求和产品生产的方式。

  正在冲击千亿规模的世茂地产也已经在组织内部进行了极为深刻的变革，不仅在三年内大规模调整了组织架构，引入了以业绩考核为核心的竞争机制，还首次提出通过置业会前置客户需求。在购买土地之前，就根据潜在客户需求的数据，去研究开发产品以及需要购买土地的位置，来实现业绩的增长和精细化的管控。为了实现公司的战略目标，世茂还连续两年花费超亿元建设内部的数据管理系统。

  世茂集团副主席许世坛说，在上述管理系统建成后，他通过平板电脑就能知道每个项目当天的销售业绩、工程进度、利润率。世茂还在研究，是否可以实现房屋钢结构的标准化生产，提升项目的施工和竣工进度，为进一步提升收益率做好准备。类似世茂的管理“变法”，几乎在绝大部分的品牌地产商身上发生。

  这些变革，能不能让行业出现在战国时代的“秦国”那样的超级霸主企业尚未可知，但可以肯定的是，房地产企业的经营效益有望通过管理的强化进一步大幅提升。

  公司样本

  万科悬念：竞争对手觊觎王者宝座

  近十年来都将其他对手远远甩在身后的万科，近两年至少从规模上切实地遇到了被赶超的危机。

  克而瑞2014年最新公布的房企排名显示，2012年加入 “千亿俱乐部”的绿地，其销售金额与万科的差距正在由2012年的340亿元缩小至2013年的不足百亿。虽然克而瑞统计数据的准确性还待公司方面验证，但万科在规模上的领先优势正在缩小是不争的事实。

  从元旦开始业界就发出质疑：万科2014年会不会失去销售额第一的位置？质疑的原因集中在，万科在近年来房企普遍发力的商业地产和海外市场上的启动上慢半拍，而新近提出“城市配套服务商”的转型目标短期内尚不能带来实际收益。

  在新一轮城镇化建设开启后，后来者的扩展步伐更为迅速，万科谋划的“城市配套服务商”转型如何快速发挥效能，将是决定万科能否守住冠军之位的关键。

  竞争对手加速

  记者查阅近年万科年报数据发现，从2005年突破百亿销售额开始，万科驶入快速发展轨道。销售额增长的大致轨迹为：2005年突破100亿元，2006年突破200亿元，2007年过500亿元，2009年过600亿元，2010年同比大幅增七成过1000亿元。

  随着城市化率不断攀升，整个住宅市场未来的发展趋势将放缓，破千亿之后的万科也必然面临增速放缓的境况。

  金融独立研究人何宇轩曾预测，业内认为，2014年以后整体经济增长会放缓，保守预计，2014年以后6年间，即使万科增长率降到10%，到2020年万科的规模也将超过3000亿元。

  不过，其他巨头的阵容也在急速扩大。2013年，绿地以1660万平方米的销售面积位列第一，碧桂园、恒大在销售面积上也已经超过万科。

  从销售额看，碧桂园2013年的销售业绩增长速度达到153%，首次超过千亿。业内人士估算，如果2014年碧桂园的销售增长幅度继续超过70%以上，对万科的冠军地位将形成不小的冲击。

  此外，相关研究报告认为，2013年新进入千亿榜单的中海地产，如2014年完成对中建系全部房地产业务的整合，其从规模上超过万科的可能性也较大。此前，中海的强盈利能力已让其成为万科强有力的竞争对手。

  万科“卫冕”的武器

  根据万科董秘谭华杰在2013年销售数据出来后总结时的表述，万科使出的“武器”是开拓海外市场和转型城市配套服务商。但业内人士认为，从目前来看，万科开展的这些探索和尝试，短期内还无法起到提升其业绩的作用。

  谭华杰表示，2013年万科实现了国际化业务的落地，通过与当地有经验的品牌开发商合作，进入美国、新加坡等地市场。

  与用不到一年的时间就成为马来西亚最大开发商的碧桂园不同，海外市场尚未为万科的销售业绩带来贡献。万科对外阐述国际化战略时，也直言目前还未有明晰的国际化策略，还处在试水阶段。

  万科在旧金山与铁狮门签署合作开发协议后，万科总裁郁亮也说，“国际化”并不是万科第4个十年的标签，国际化对万科只是一种探索和尝试，需要较长的时间来逐渐完成，万科未来十年都不可能把主要业务放在海外市场。

  如果“国际化”不是转型重点策略，那么2013年6月末在西安全国媒体见面会上透露的“城市配套服务商”的转型目标会否是万科未来十年的标签？

  对此，谭华杰表示，在销售稳步增长的同时，万科按照“城市配套服务商”的总体思路，不断进行产品、服务上的探索。他总结称，继2012年推出第五食堂、万物仓、幸福驿站等一系列小区配套后，2013年底北京金隅万科广场、深圳万科广场、苏州万科美好广场相继开业。

  万科的好奇心显然不满足于此，超过30亿港元入股徽商银行、深圳宝安3亿元投资儿童医院、投资8亿元建前海企业公馆，甚至经营垃圾场，这些对于开发商来说“不务正业”的项目，都在万科的转型之路上。

  郁亮接受采访时说，万科不应该拒绝这些新东西，否则就不是城市主流发展商。

  2012年，万科房地产业务占其总营业收入98.5%，物业管理和其他业务营收占比不足2%。虽然万科物业已覆盖超过362个社区、40万个家庭、300万业主，但城市配套服务商的转型究竟能给万科业绩带来多大的贡献，目前没人敢断言。

  在万科的下一个十年“城市服务配套商”定位逐渐明朗的时候，究竟是全国销售额冠军这个身份重要，还是引领行业转型意义的领跑者这个身份重要，万科需要用时间来证明。