在阳光100置业董事长、潘石屹的朋友易小迪看来，潘从甘肃天水贫苦地区走出来，最大的本事是“能把不好的房子卖出好价”。地段、设计、散售是其核心所在。

　　轻资产和强销售模式相辅相成，这让SOHO变成了一个年销售额曾达238亿元、单体项目年销售额创中国最高(银河SOHO在2010年卖出146亿)、开发的物业占据了中心城市核心地段的商业地产帝国，也让潘成为草根阶层“中国梦”的极端版本。但对核心地段物业的过分依赖，也让SOHO即使上市后也没摆脱简单多项目公司的路径，业绩以不稳定著称。

　　随着SOHO的上市及销售规模的扩大，潘、张都在公开场合声称，SOHO需要更轻盈、国际化和制度化，需蜕变成为擅长颠覆性设计及投融资的资产运营公司。

　　在中国楼市再次陷入调控低谷之时，SOHO中国则再次来到了十字路口：固守还是变革?从潘手中接过权杖的张欣决心通过一场史无前例的手术，切割出SOHO中国的核心竞争力，向国际化上市公司的目标迈进。

　　SOHO的天花板

　　SOHO内部员工一个流传甚广的说法是：在潘石屹夫妇2005年的离婚危机过后，感情危机的受害者张欣逐渐强势并逐步接管了SOHO中国;巴哈伊教不仅治愈了潘、张感情的创伤，还成为他们管理公司的一种手段。

　　这种说法在张欣2011年3月接受华尔街日报及新浪财经的采访中，可以部分证实。张欣称她和潘是在2005年同时皈依巴哈伊教，当时他们的家庭生活遭遇了危机，“现在老潘已经不怎么管理公司了，我事无巨细地都管。可以从潘发微博的频率看到，他和任志强现在基本上都是在给微博打工。”

　　而一位接近潘的人士则告诉南方周末记者，“2010年下半年老潘越来越退让，完全听命于张欣。他有些失落。”

　　而SOHO的变化，直接反映了领导者的不同风格。

　　潘石屹出身底层，不会说英文，一路打拼出来，嗅觉灵敏而身段灵活。而张欣留学英国，曾在高盛任分析师，是西化的华尔街精英。

　　2007年，在张欣的力主下，SOHO完成了香港上市。对于主张“像水一样”轻灵，实施无为式管理的潘石屹而言，上市意味着要做大规模，要流程化。在上市庆功宴上，潘石屹说：“上市一直是张欣的愿望，对我来说倒是无所谓。”

　　上市之前，SOHO的绝对大股东潘石屹几乎将全部股份划到了张欣名下。与潘注重实际、强调“小就是美好”的理念迥异，张欣一直希望把SOHO中国打造成一个品牌鲜明的国际化公司，因而更注重外在形象要素及其组合——但是，过多过快地引入海归经理人及外籍管理人士，也造成SOHO品牌及创始文化的稀释且难以延续。

　　一位SOHO前高层抱怨过在“夫妻店”底下做事的艰难，“很多变动都是潘、张矛盾放大后的衍生效应——在家庭关系里张欣占据上风后，就会觉得潘原来控制的部门有问题，就会想插手变一变。”

　　刚刚离职的上海总经理贺亚楠，跟随潘逾10年，是SOHO上海团队成功搭建的核心，他一个人创造的销售额曾占SOHO公司年销售额的40%，然而在2011年年初被张欣借调至前门大街主管租务后不久，即因与老板娘的磨合问题，辞职远赴西安。

　　一位跟随过张欣的人向南方周末记者表示，张欣是“会讲中国话的外国人”。不够标准、不够流程化的事情她就认为不好，一开始跟她工作的人交来的活90%会被打回去。张欣亦以她的直脾气著称，个人好恶全部挂在脸上，没有任何隐藏，“她总是希望创新与变革，有时候主观地想去改变客观逻辑与规律，非常不实际。”

　　在苏鑫等老臣出走后，张欣聘请了多位外籍高管入驻总经办。但一位员工认为，SOHO开始丧失了自我批评、坦诚沟通的文化，“张欣太过于强势，这曾间接导致她和老潘的感情危机，也让公司每个人都很敬畏她，以至于现在总经办开会，一片死气沉沉。”

　　在2007年成功上市后，张欣在一次部门中层会议上郑重声称，SOHO要在五年内销售额过千亿、超万科。“现在我们把她提的这个目标当成笑话讲。”一名SOHO前中层告诉南方周末记者。